ЛЮДИ
В нашей стране в основном все в порядке, кроме того, что руководители большинства наших главных организаций основывают свою работу на неверных принципах.* Все у нас не так, как должно быть, потому что последние двести лет образцом для создания организаций нам служила католическая церковь и легионы Цезаря. И до последних сорока-пятидесяти лет в этом был смысл. Средний прихожанин, солдат и рабочий был необразован и ждал приказов сверху. У власти был значительный авторитет, потому что непослушание каралось смертной казнью или равнозначным ей наказанием.**
Наблюдая за поведением этих первых организаций раннеиндустриального периода, мы вывели следующие принципы, которые лежат в основе деятельности всех современных организаций***:
1) люди ненавидят работу;
2) для того, чтобы заставить их работать на организацию, их следует принуждать или угрожать им;
3) они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили и не любят ответственности.
Вы не верите, что мы работаем, исходя из этих посылок? Тогда задумайтесь над следующими фактами:
________________
* По всей очевидности, другие промышленные страны в сходном с нами положении; их главные институты основаны на тех же глупых принципах.
** Увольнение и "волчий билет" означали голод для промышленного рабочего; отлучение от церкви было равнозначно смерти для прихожанина.
*** Дуглас Макгрегор назвал эти три принципа "Теорией X". Согласно ему, организации, работа которых основана на этих принципах — это производные Теории X.
1. Рабочий день для всех, кроме самых жирных котов наверху, составляет восемь часов — с девяти до пяти. Организация — это огромный дешевый часовой механизм (Что мы покупаем — мозги или часы?).
2. Повышения. За большее количество денег и за более звучный пост предполагается, что я с радостью схвачусь за возможность переезда вместе с семьей в Нью-Йорк. При этом я брошу своих друзей и расстанусь со своим образом жизни в Денвере, которые сделали жизнь моей семьи и мою счастливой и продуктивной (организация прежде всего; отдельные люди должны жертвовать собой ради ее требований).
3. Сотни миллионов долларов ежегодно тратятся на "обещание" с работниками. Им внушается всегда одно и то же: "Работай усердно, слушайся приказов. Мы о тебе позаботимся (эта сентенция устарела по крайней мере на пятьдесят лет, но и тогда она не много стоила)."
Остановитесь на секунду. Давайте представим, что мы знаем все, что знает человечество о человеческой природе и ее настоящем, но не имеем представления о человеческих организациях и доктринах, на которых они основаны. Вот, что мы знаем о человеке:*
1. Он — животное, обладающее желаниями.
2. Его поведение определяется теми неудовлетворенными потребностями, которые он хочет удовлетворить.
3. Его потребности составляют ценностную иерархию внутреннего, а не внешнего порядка:
а) потребности организма (Я не могу дышать);
б) потребности безопасности (Как я могу защитить себя от...?);
в) социальные потребности (Я хочу принадлежать к);
г) потребности вашего я (1, — Я великолепен; 2, — Не так ли? — Да.);
д) потребности самоусовершенствования (я стал лучше, чем был в прошлом году).
Поведение человека мотивировано каждым из этих иерархических уровней — до тех пор, пока тот или иной уровень не получает удовлетворения. Если человек не спал трое суток, его поведение целиком и полностью мотивировано потребностью в сне. После того, как он выспался, поел, напился, ощущает собственную защищенность и безопасность, принят социумом, его поведение более не мотивируется этими уровнями потребностей. (Примеры Макгрегора: Вы ощущаете необходимость воздуха только в тот момент, когда вы его лишены; человек жив хлебом единым, когда хлеба нет).
_____________
* Это опять из Макгрегора.
Мы знаем, что потребности первых трех уровней у работающих американцев удовлетворены достаточно хорошо.* Поэтому мы все еще продолжаем относиться к работникам так, как если бы они были необразованными крестьянами. Большая часть работы, выполняемой на современных предприятиях, скорее подошла бы маленьким детям или умственно отсталым.
А обратите внимание на то вознаграждение, которое мы предлагаем нашим людям сегодня: более высокие зарплаты, медицинские льготы, отпуска, пенсии, участие в прибылях, участие в командах боулинга или бейсбола. Ни одно из этих вознаграждений не получается непосредственно от работы. Вы получаете их, покидая свое рабочее место, когда вы заболеваете или уходите на пенсию. Не удивительно, что ни у кого нет радости от выполняемой работы.
Итак, каковы же принципы управления, адекватные современной ситуации? Макгрегор называет их "Теория Y":
1) люди вовсе не ненавидят свою работу. Работать для них — так же естественно, как отдыхать или играть;
2) не следует прибегать к принуждению или к угрозам. Если они заинтересуются общими целями, работники собой будут управлять сами значительно более эффективно, чем если бы вы ими управляли;
3) но они заинтересуются общими целями лишь в той степени, в которой они увидят в этом способ удовлетворения их личностных потребностей и потребностей в самоусовершенствовании (помните, остальные потребности уже довольно-таки хорошо удовлетворены и не могут выполнять роль главного стимула).
Оглянитесь вокруг и вы увидите, что в современных организациях люди могут реализовать лишь 20% своих способностей. И самое ужасное состоит в том, что Бог сконструировал человеческие существа таким образом, что они не могут функционировать лишь на 20%. При таком рабочем ритме у них появляется большое количество расстройств и неполадок, именно поэтому человеческие организации должны создаваться так, чтобы удовлетворять потребности личности в самолюбии и самоусовершенствовании. Но в этом-то все и дело. Результат функционирования наших устаревших организаций — постоянная нехватка психоаналитиков и койко-мест в больницах.
_____________
* Настоящая книга совершенно обходит проблемы двадцати миллионов американцев-бедняков: в ней речь идет лишь о тех 80 миллионах ненормальных, у которых имеется работа.
Начиная с 1952 года, я постоянно старался организовывать примитивные отделы по Теории Y и управлять ими, наконец, я создал целую компанию Теории Y — компанию "Авис".
В 1962 году после тринадцати лет работы "Авис" ни разу не получала прибылей. Через три года торговый оборот "Авис" (не за счет других компаний) вырос с 30 миллионов долларов до 75 миллионов, и компания добилась ежегодных прибылей в 1, 3 и 5 миллионов долларов. Если я вообще имею к этому какое-либо отношение, то могу приписать успех моему применению Теории Y. И это было применение, полное ошибок, спотыканий, неудач и провалов.
Вам нужны доказательства? Я не могу их представить. Но позвольте мне рассказать вам одну историю. Когда я возглавил "Авис", меня уверяли, что ни один из работников штаб-квартиры не годится и что, прежде чем приступить к работе, я должен набрать совершенно новую команду. Три года спустя Хол Джиниен, президент компании ИТТ (которая только что приобрела "Авис"), после общего собрания, выслушав всех, сказал: "Я никогда не встречался с управлением такого уровня; да, я познакомился с тремя главными управляющими!" Ну что же, вы угадали, да-да — это были те же самые люди. Я пригласил лишь двоих новых — юриста и бухгалтера.
Билл Бернбах любил повторять следующие слова эффективности рекламы: "Девяносто процентов успеха — удачное содержание рекламы и десять процентов — правильный выбор средств массовой информации". То же верно и в отношении людей. Зачем гробить все деньги и время на отбор людей, если сотрудники, которые уже находятся в вашем распоряжении, изнывают от недоработки.
Познакомьтесь со своими людьми поближе. Узнайте, что они делают хорошо, что они любят делать, каковы их сильные и слабые стороны и чего они хотят от собственной работы. А затем попытайтесь добиться того, чтобы ваша организация была сориентирована на людей, но не старайтесь загнать их в клетку вашего штатного расписания. Единственным оправданием существования или создания организации может быть стремление максимально увеличить шансы каждого на то, что, работая вместе с остальными, он будет расти и развиваться на своем рабочем месте. Вам не удастся мотивировать или стимулировать людей напрямую. Это заранее обречено на неудачу. Вы можете лишь создать климат, в котором большинство ваших работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь компании добиться поставленных целей. Нравится вам это или не нравится, но единственным разумным поступком будет принять на вооружение принципы Теории Y и браться за работу.
Это нелегко, ведь то, что вы в действительности пытаетесь сделать, означает встать между человеком и его семьей. Вы хотите, чтобы он так полюбил свою работу, чтобы даже в субботу он туда приходил по собственному почину вместо того, чтобы играть в гольф или стричь газон перед домом.
Теория Y — вот настоящее объяснение невероятного двадцатипятилетнего противостояния и выживания Хо Ши Мина против могущественных ударов монстров Теории X трех держав.
В самом деле, "ничто не отличает их генералов от их рядовых, кроме звезды на воротнике у первых. Их форма изготовлена из одного и того же материала, они носят ту же обувь, их пробковые шлемы одинаковы, и их полковники передвигаются пешком так же, как и их рядовые. И те и другие питаются рисом, корешками, которые они выкапывают из земли, рыбой, которую поймают и утоляют жажду водой из горных потоков. Нет у них секретарш-красавиц, никаких особых рационов, автомобилей или особых знаков отличия... никаких военных оркестров. Но они побеждают, черт возьми, побеждают!"*
КАДРЫ (В ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЬ "ЛЮДЯМ")
Увольте весь ваш отдел кадров. Если только ваша компания не очень велика (в противном случае разбейте ее на несколько меньших автономных компаний), пусть у вас будет отдел, в котором работает всего одна девушка (а не отдел кадров). Все учетные карточки можно хранить в расчетно-зарплатной секции отдела бухгалтерии, а ваш отдел из одной девушки (она отвечает по телефону и сама для себя печатает) будет функционировать в качестве помощника по кадрам (простите, людям) для любого, кто набирает себе работников.** Она выстраивает очередь пришедших с заявлениями, проверяет рекомендации и данные и поддерживает конкурентоспособность ваших окладов, сравнивая их с окладами в других компаниях.
По вопросу о ножницах окладов, могу сказать, что давно убежден в том, что гораздо легче нанять самых
______________
* Жюль Руа: Сражение при Дьенбьенфю. — Нью-Йорк: Харпер энд Роу, 1965.—с. 304.
** Самое важное при приеме на работу — это некоторые неуловимые флюиды между руководителем и кандидатом, которые определяют их взаимную оценку: хорошую, плохую или никакую.
лучших работников, если вы предлагаете самые большие оклады. Однако множество отделов кадров в страховых компаниях, банках и т.п. сознательно набирают второсортных специалистов ради "экономии средств". Если бы только они могли осознать, что они творят.
Главная беда отделов кадров — то, что они пользуются приемами, заимствованными из производственной сферы: все эти резервы, таблицы движения кадров, набор, отбор, переобучение и аттестация, ротация и другие машинные приспособления. И это производство эффективно настолько же, насколько было эффективным производство у доктора Франкенштейна. Как подчеркивает Макгрегор, гораздо более плодотворным является сельскохозяйственный подход: обеспечьте соответствующий климат и удобрение и пусть люди растут сами по себе. Результаты вас ошеломят.
ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ:
ОДНО ПРОИСШЕСТВИЕ
Планирование осуществляется наилучшим образом, если им занимаются руководитель и его помощники (см. Маркетинг).
Однажды меня попросили возглавить новую программу долгосрочного планирования. Моя жена внимательно выслушала все о моей новой блестящей работе. На следующее утро она все испортила, спросив меня: "Что ты сегодня напланировал?" Храни ее Господь!
РУКОВОДСТВА ПО УПРАВЛЕНИЮ
Забудьте о них. Они бесполезны, если слишком абстрактны. Если они более конкретны, то это руководства по поведению в конкретных ситуациях — их очень дорого готовить и еще дороже — редактировать.
Такие издания обычно читают лишь две категории руководителей: бездельники и солдафоны. Бездельники читают их для того, чтобы иметь возможность сказать: 1) "Это не входит в компетенцию моего отдела", или 2) "Это против политики, проводимой компанией". Солдафоны же используют их для того, чтобы всячески ограничивать, утомлять, раздражать, наказывать и, в конечном счете, изгонять из организации всякого талантливого, творческого и инициативного работника.
Если уж вы обязательно должны опубликовать какое-нибудь руководство, то опубликуйте "Десять заповедей".
ОТДЕЛ ОБЩЕСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ:
ЕГО НЕОБХОДИМО ЗАКРЫТЬ
Да-да, увольте весь этот отдел. А если на вас работает целая фирма по общественным связям, то и их тоже увольте.
В большинстве отраслей бизнеса отделы общественных связей работают совершенно нормально: выпускают пресс-релизы, подбирают вырезки из газет; все это обычно делается людьми, которые, к сожалению, абсолютно не информированы о целях и планах компании.
Мы совершили много ошибок в "Ависе", но, по крайней мере, мы быстро увидели, что работа отдела общественных связей — такое же бесперспективное дело, как промышленность по выпуску одежных крючков. Мы слишком хорошо знали о том, сколько редакторов отправляют в мусорное ведро любой документ с грифом: "Для пресс-релиза".
Поэтому мы уничтожили отдел общественных связей. Мы вызвали десять руководителей нашей компании, а также несколько телефонных операторов и сказали им, что они будут нашим отделом по общественным связям.
Телефонным операторам были даны домашние телефоны отобранных десяти людей и было сказано, что они должны их найти, если только кто-нибудь из прессы обратится к нам с вопросом.
Десяти отобранным руководителям были даны следующие указания:
1. Будьте честными. Если чего-то не знаете, так и скажите. Если знаете, но не хотите отвечать, так и скажите.
2. Представьте себе, что вас слушает самый способный конкурент. Если он уже знает о вашем последнем плане маркетинга, то воспользуйтесь данным звонком для того, чтобы о нем объявить всем; если нет, то лучше промолчите (такая установка также предотвращает раздразнивание конкурентов, что всегда лучше для всех).
3. Не предсказывайте доходы. Если вас спросят, почему вы не хотите этого сделать, ответьте, что мы никогда не делаем публично то, чего мы не можем сделать хорошо (и поверьте мне, никто не может хорошо предсказывать доходы).
Эта система работала очень хорошо.* Например, однажды компания "Форд" объявила, что они напрямую хотят заняться прокатом автомобилей через собственную систему дилеров. К нам позвонили из "Уолл Стрит Джорнал" и их соединили с нашим главным управляющим отделения по прокату автомобилей. На следующее утро левая колонка была испещрена цитатами из этого интервью.
Намного ниже в той же колонке вице-президент по вопросам общественных отношений конкурирующей компании также собрал свой урожай: "Представитель компании Гертц сказал, что в их корпорации также изучают эту проблему".
Гертц намного старше и в два раза больше нас по размерам, но, как вы думаете, кто был больше похож на лидера индустрии в то утро?
______________
* Система также работала с бизнес-аналитиками и государственными министерскими служащими, которые хотели нас посетить. Когда к нам звонил кто-нибудь из них, я сообщал им наши правила: "Наше следующее заседание (у нас они проходили по одному каждый месяц) состоится 10 апреля. Оно проходит с десяти до четырех. Будут также присутствовать еще три-четыре аналитика. Мы предоставим в ваше распоряжение нашу комнату для заседаний, и вы можете вызывать по одному любого из наших десяти главных руководителей, который окажется на своем месте". Сначала это никому не нравилось. Но каждый потом признавал, что он многое узнал, слушая те вопросы, которые задавали другие. И каждому нравилась открытость и компетентность наших людей. В то же время все это отнимало paз в месяц не более сорока пяти минут на каждого человека фирмы "Авис".